MIC:10年后，“股东至上”的企业形态会消失吗？

编者按：本文来自硅谷密探。这些时代也包括当前阶段，所谓“股东至上”时代。

每个时代之间历时数十年。在股东至上时代，前一个时期的几大特征都得到了保留和加强，包括职业经理人的重要性，追求规模效应以实现经济效益领先。但是，这一时期的企业将目光重新聚焦到核心业务，剥离非核心资产，对越来越多的职能进行外包，以期剩余资产发挥更大的效用。对核心业务的聚焦，加之大量并购，使行业集中度越来越高。为了确保CEO及其管理团队与其他股东保持利益一致，高管层通常持有一定的股份，并把巨大的关注放在实现股东收益上。因为一旦成功，高管的回报丰厚。环境的变化：科技与互联网的力量

然而，如今科技、市场和客户期望的变化令人应接不暇，股东至上时代受到多方面的压力。在这里，我们仅略举几例：●随着经济变得更加服务导向、更加数字化，速度的重要性已经大大提高。跟不上节奏的企业只能落败出局。例如，达特茅斯大学塔克商学院的最新研究显示，自20世纪60年代以来，新上市公司的5年存活率已降低了30%。●资本过剩。全球金融资产是全球GDP的10倍，人才和创意——而不是资本，成为制约大部分大型企业增长的因素。●各个行业更加呈现出赢者通吃的局面。我们对315家全球企业的研究发现，在每个市场上，一两家企业赚取了80%的经济利润。●在更短的管理年限以及更大的维权投资者压力下，股东价值追求本身更加着眼于短期。杠杆、回购和分红愈演愈烈，对增长的长期投资却止步不前。企业内部普遍感到，将战略转化为快速而有效的执行，比以往任何时候都更加艰难。在与CEO们的对话中，我们不断听到，要释放和调动被困资源以克服重大挑战、把握重要机遇是何其之难，尽管速度的重要性已经不言自明且不断提高。虽然出发点是好的，但众多企业陷入了资源配置的恶性循环，也就是或多或少依照本年收入来分配下一年的资源。这种做法是实现渐进式改善的一剂良方，但却无助于应对新的竞争威胁或新的客户需求——或主动创造新需求。与此同时，作为当今劳动力队伍中规模最大的一代生力军，许多年轻雇员开始对企业提供的职业发展路径越来越心生怀疑。有些人偏好优步、任务兔子或亚马逊土耳其机器人的零工经济。另一些人虽然进入公司，但只打算呆上几年。尽管这一代人的工作生涯会如何展开我们尚不可知，但是他们当中许多人更注重学习新知、获得新体验，而不是满足于传统的激励方式，比如在企业等级中向上爬。大量年轻员工，还有一些资深员工，都希望为追求利润之外还秉承更高目标的企业工作。CEO对这种焦虑极为敏感，在与领导者的一次又一次对话中，交谈很快转向企业如何才能以改变世界的愿景吸引和激励团队成员，我们对此深感震惊。马云是阿里巴巴集团的创始人兼执行主席，他明确表示：“客户第一，员工第二，股东第三。”甚至股东至上时代最杰出的大师、前通用电气CEO杰克·韦尔奇最近都这样反思：“股东价值是一种结果，而不是一项战略...公司主要是由它的员工、客户和产品构成的。”越来越多CEO把更高的目标视为企业文化、人才和客户战略的核心元素，而不是细枝末节或夸夸其谈。从外部环境来看，不论是通过监管、法律还是直接向CEO们施压，政府和公众舆论变得更加活跃。对于不公平以及现代企业在导致不公方面的批评之声，更是此起彼伏。发达国家的生产力出现停滞，大部分家庭收入亦是如此，结果造成对贸易和移民的全球性抵制。大企业不一定会在本国市场创造新的工作岗位，美国及其他发达国家的工作岗位增长几乎全部来自年轻的小型公司，而且近年来新企业成立的速度也呈现稳步下滑。这些压力所累积的影响酝酿着另一场深刻的时代变化，这一变化将是自20世纪70年代进入股东至上时代以来最大的变革。当然，战略的根本目标将不会改变：企业的成功制胜，将归功于实现更低或更好的成本状况、提供卓越的客户体验或是对行业标准的掌控。但实际上，企业该如何追求这些战略目标，未来10年将一切都变得不同。未来企业：资产VS生态系统

ETH最后活跃7-10年的供应量创历史新高:金色财经报道，ETH最后活跃7-10年的供应量刚刚达到3,668,072.569ETH，创历史新高。[2023/3/19 13:13:00]

将时光倒转一个世纪，当时许多领先企业都是垂直整合型公司。亨利·福特便是一个著名的例子，他拥有大片牧场，这些牧场的羊群产出羊毛，羊毛再做成汽车椅套；他还拥有铁矿和煤炭货船，源源不断地将原料送往广阔的里弗鲁日生产厂区。福特这样的企业，在统一的公司框架下打造了一个生态系统。后来，日本经连会和韩国大财阀建立的生态系统是由法律上相互独立，但战略和财务上却相互关联、相互合作的公司构成。如今，汽车行业是垂直分离的，但不论在行业之间还是竞争对手之间，外部合作都屡见不鲜。例如，宝马正与因特尔、Mobileye在无人驾驶汽车领域展开合作。据报道，宝马还携手丰田正在打造新一代跑车。股东至上时代大力采用外包，从而加快了行业生态系统设想的实现。始于非核心活动，但最终延伸到企业价值链的几乎任何环节，许多公司纷纷利用这个机会剥离资产，租用其他公司的能力。实际上，现在企业价值链上没有哪一个环节是不能外包的。成功的外包企业能为客户提供无法依靠自身力量获得的规模、经验、方法和浮动经济效益；或者企业只是希望把某些工作开放出去，从而全身心专注自己最擅长的领域。要在外包领域胜出，所需的投资规模十分惊人。例如，富士康计划未来几年内在工厂内安装数万个机器人。外包也越来越多地落在那些只想同企业保持交易关系的个人身上。根据最新估计，多达40%的美国劳动力参与了各种非传统就业安排，包括兼职和独立合同工，而用人企业可在多个领域获取此类劳动力，如新闻、数据分析乃至投资银行。从极端例子来看，谷歌、苹果和Facebook这样的技术平台型企业就以很小的员工基数赚取了巨额收入——苹果员工人均创造收入为210万美元、脸书为140万美元，相比之下，宝洁为70万美元、富国银行为30万美元。此外，关于员工人均创造市值的计算也显示了相似的结果。

美国10年期国债收益率一度涨至1.939%:行情显示，美国10年期国债收益率一度涨至1.939%，创2020年1月2日以来新高。[2022/2/8 9:36:19]

平台型企业的影响力和颠覆作用对当今商业世界产生了广泛的影响。平台有多种类型，包括微软Windows这样的事实标准、爱彼迎这样的信任架构、Facebook这样的用户群以及思科的“虚拟制造”系统。其中，许多企业把脱媒、利润池迁移、全球化、速度与客户透明度等元素结合在一起，成为行业的关键轴心。这种模式正遍地开花：货运物流、基因测序、旅游、订单管理、玩具、客户关系管理软件、消费贷款、数字化广告、支付、时尚、乘车、资产管理和出版——也许列举没人想要尝试平台模式的行业反倒更加容易一些。听到这种说法，很容易让人以为所有这些企业都能马到成功，修成正果，但其实不然。比如，推特正举步维艰；Napster是一家失败的平台企业；MySpace则同样如此。平台正处于风口浪尖——我们称之为“一类”企业，绝大部分企业不会选择自己部署这种模式。反而，我们看到其他两种可行的模式正在涌现：外包服务提供商和产品服务公司。如果说所有价值都将流向一类企业，这种情况并不可信。政府会做出反应；消费者会做出反应；企业的极端行为会受到约束。例如，优步的兴起就受到了司法部门的质疑，它们为担心失去权利和法律保障的司机群体主张权益。对于成千上万的增长型品牌而言，亚马逊也不再只是颠覆行业格局的劲敌，而是最重要的合作伙伴。不论归属哪一个类型——任何企业的艺术，都是想清楚自己要做什么，然后与另外两类企业建立双赢的合作关系，最大限度为客户创造价值。这要求企业具备一系列新技能，大量员工都将参与合作伙伴的管理，这些合作伙伴可能也是竞争对手、客户或供应商。这里有一个悖论，强大的文化是企业使命明确、专注前台角色的积极产物，但是有强大文化的企业却往往是最差的合作伙伴。未来企业的领导者必须基于以上企业类型来理解行业，在合作中建立使命感。到2027年又会是怎样一番景象：平台将继续繁荣发展，追求一种赢者通吃的局面，同时在某种程度上受到全球社会和监管压力的制约。无论平台还是外包都须形成巨大的规模，不过小型产品和服务企业也能利用这一规模茁壮成长。水平和垂直外包企业可根据需求联手推出“一切即服务”，垂直外包企业通常是由行业参与者创建的合资企业。在三类企业之间，纷争摩擦也会不断上演。零工经济平台将成为建设社区、提高技能工作者议价能力的实质力量，在很大程度上比较像历史上工会为低技能工人所做的那样。未来企业：资本重置

100枚2010年6月挖掘的比特币出现首次移动:Blockchair数据显示，于2010年6月挖掘的100枚比特币今天首次被移动，目前价值约为500万美元。CoinMetrics数据工程师Antoine Le Calvez表示，涉及CPU挖掘时代的比特币的交易“非常罕见”，在过去几年中仅发生了数十次。但是，他不认为这些比特币可能属于比特币创造者中本聪。(u.today)[2021/2/25 17:50:05]

20世纪70年代末，股东至上时代开始发生演化，部分原因在于管理层与股东利益出现了错位——这正是经典的代理问题。因为持股比例低、只有少量个人财富与企业挂钩，因此管理人员开始挥霍投资者金钱，追求无盈利的增长和浪费资源的多元化经营。这种批评并非毫无道理。随着时间推移，钟摆的方向发生了逆转，如今CEO对于公司投资似乎充满了疑虑。尽管加权平均资本成本稳步下滑，我们估计目前大部分大型企业在5%到6%的水平，但是2016年门槛回报率仍旧保持在12.5%。资本费用和研发预算相对减少，同时回购和分红不断增加。据报道，从2010年到2015年，1900家公司进行了股份回购，在这个群体内，回购和分红达到了资本支出的113%；相比之下，在2000年和1990年，这个比例分别为60%和38%。与此同时，平均研发支出不到净收入的50%，20世纪90年代这一比例则高于60%。CEO、CFO以及公司董事会纷纷对这种动态表达不满，先锋、贝莱德和沃伦·巴菲特等许多机构投资者也敦促经营者着眼更长期的发展和进行再投资。与此同时，尽管维权投资者手中的管理资产只有1500亿美元左右，但他们在对CEO/CFO的议程施加更短期影响上步步为营。维权投资者的新闻频频见诸报端，同时大量替代模式开始大行其道。

MicroStrategy CEO：比特币安全性是10年前19.3万亿倍:美国上市公司MicroStrategy首席执行官Michael Saylor发推称，比特币安全性是10年前的19.3万亿倍，是次优资产的50倍。黄金仍像1934年时一样安全。[2020/9/23]

私募股权投资公司不得不延长投资期，从2006年的4.5年延长至2016年的6年，与投资组合公司共同创造价值；黑石、凯雷集团和其他公司最近也推出了目标持有期更长的基金。规模化的创业公司——创造工作岗位的主要引擎——保持私有的时间更长，2014年的数据是平均为11年，在某些情况下，它们甚至从初创企业直接转为私募股权所有，以此为早期投资者和员工提供流动性。目前，纳斯达克的Linq平台可为非上市公司提供公开市场的许多功能。对接投资者与公司内具体投资项目的新载体也应运而生——投资项目与投资者的风险状况相适应，不牵涉对持有整个实体股份的持有。在医疗健康领域，辉瑞和其他制药公司针对特定产品的开发寻求一次性融资，将资本需求与单个投资者的风险偏好和专长进行匹配。2014年，联合利华发行了“绿色债券”，清晰透明地公布了所得款的使用情况，包括与融资项目相关的温室气体排放、水资源利用和废料处理的明确标准。P2P贷款和众筹平台，如Kickstarter和GoFundMe，则体现了变化的另一个方面。传统的股权和债权融资对于未来企业将依然重要，但是资本结构可能会变得更加灵活，从而使投资者的利益与企业的业务战略和投资期更加统一，使不同类型的投资者与不同类型的投资项目相对接。新的压力也将随之产生；随着新载体的出现，维权投资者可能又会盯上企业的某些具体部分，使企业的投资者关系策略变得更加复杂。到2027年又会是怎样一番景象：公有产权和私有产权之前的界限将会模糊。大型上市企业将寻求长期锚定投资者，采用主要私人投资者的治理做法，而大型非上市企业将在强调投资者保护的二级市场进行交易。随着基于项目的表外股权成为重要的融资来源，债权和股权之间的界限也将变得模糊。投资者投资的是项目而不是企业，他们将建立一个全新的金融媒介生态系统，助其识别和介入优质项目。传统的资金管理人将越来越多地采用维权投资者的技巧，包括长期和短期技巧，以追求阿尔法收益。未来企业：领导力挑战领导未来企业，在未来企业工作，感觉上会很不同。有时会感觉像是风投资本家，必须考虑5到10年甚至更长远的回报。风投资本家知道许多投资都会打水漂，但个别投资项目最终会脱颖而出，为他们赚得钵满盆满。在评估投资项目时，他们寻求机会开辟全新市场或者扶持某个优于现有版本10倍或百倍的产品。他们大力关注关键使命角色，自然而然地思考如何通过生态系统创造价值。其次，未来企业感觉会像是一家专业服务公司。律师事务所、会计师事务所、咨询公司和工程设计公司领导者的工作方式不同于大部分企业。它们调动专业人士团队，攻克特定的商业问题。问题解决后，团队即告解散，员工又转身投入下一个项目。这种工作方式较少受到职能年度业务规划的限制，速度更快，流动性更高。再次，未来企业又会感觉更像是一家规模化的创业公司。譬如，针对具体项目向合适的投资者募资，为关键使命角色全力招聘和保留人才，精简专业化管理体系以确保针对性和效率。以下是领导者可能提出的5个问题，以及如何着手解答这些问题的一些可行思路：●我们需要的规模、速度和客户亲密度的结合是怎样的，如何才能比现有及潜在竞争对手更好地实现这种结合？这个问题部分关乎战略，部分涉及工作方式无悔行动：将战略转化为25到50个具体的市场项目，部署能带来规模和客户亲密度效应的快速行动部队应战。●我们距离充分发挥关键使命角色的潜在价值有多远？要回答这个问题，就必须统一认识，确定这些角色是什么，把最优秀的人才部署到这些角色中，了解所做的是为这些人才提供支持，而不是阻碍其前进。无悔行动：识别企业的关键使命角色，制定计划配备最佳人才。成立理事会，在该群体中建立联系和互动，创建快速的市场和内部反馈体系，推动同伴间相互学习。●我们是哪种类型的企业——平台、外包服务提供商，还是产品和服务提供商——我们如何在整个生态系统中开展合作？随着云和其他技术的持续发展，随着外包公司建立起更多能力，随着零工经济平台的壮大，生态系统将不断发展，带来比以往更多的合作选项。无悔行动：按业务活动对整个生态系统进行梳理，对比外部选项，评估企业各项业务活动的能力水平。●如果没有资本和投资者要求的限制，我们会怎么做？换言之：企业能够识别的优秀创意，是否多过愿意或能够投资的优秀创意？如果是，就值得验证一下，资本和投资限制是否真的牢不可破。无悔行动：根据与企业战略的契合程度，围绕投资期和风险偏好两大维度，对投资者进行细分。●我们现在应当开展哪些工作，以确立10年后的企业定位？这个问题不仅关系到长期情境，而且涉及企业如何在资源配置中融入灵活性，培养见微知著的能力。无悔行动：建立第二套引擎孵化器，把企业细分为第一套引擎和第二套引擎，各自设立明确的范围、运营模式以及两者之间的互动规则。以上这些做法并非详尽无遗，我们知道，这不过是简略指出了许多企业为迎接新时代而必须进行的革新。虽然未来企业的确切面貌尚不可知，但历史表明，在两个时代的转折之际，变革可能会突然来临。在这样的环境下，我们更要敢闯敢试、思虑长远，最重要的是必须采取行动。

张健：区块链大繁荣，还需要5到10年的时间:火币前CTO张健：区块链大繁荣，还需要5到10年的时间，目前确实是处于技术不成熟的状态，整个底层技术、公有链都不太成熟。区块链未来将在金融、游戏、内容等领域率先落地。[2018/3/16]

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